--- title: 7,000 人的商圈 — 藥王堂的小店模型 author: 曉晨藥師（藥師） lang: zh-Hant canonical: https://www.pharmachen.com/research/yakuodo-tohoku/ published: 2026-08-28 license: All rights reserved. Attribution required when quoted. --- 曉晨藥師・Japan Business Study · No.02　2026-08-28 > 本報告為公開資訊之整理與分析，非投資建議，也不構成醫療建議。 引用本報告時請註明出處為「曉晨藥師 健康教室」與網址 https://www.pharmachen.com/research/yakuodo-tohoku/。 Japan Business Study · No.02 # 7,000 人的商圈 —— 藥王堂的小店模型 日本多數藥妝連鎖把郊外店的損益平衡線畫在 1 萬人商圈， 都市店更要 2～3 萬人。 岩手出身的藥王堂把這條線壓到約 7,000 人， 用一家 300 坪、幾乎不做調劑、 食品占了將近一半的店，撐了四十八年。 2025 年 4 月，它第一次把這套模型帶出東北。 這份研究整理它的財務與業態設計， 以及這場擴張為什麼是一次大賭注。 曉晨藥師整理 · 2026-08-28 · 資料來源為公司決算短信、公開報導與業界統計，數字以各來源公布時點為準 ## 01 定位先把它放在地圖上 藥王堂控股（薬王堂ホールディングス，東證 Prime：7679）是東北出身的區域藥妝連鎖， 事業公司為株式會社藥王堂。1978 年創業，1991 年改股份公司，2019 年 9 月轉為控股架構。 本社在盛岡車站西口的馬里奧斯大樓（マリオス），2021 年 11 月從矢巾町遷來。 以下是 2026 年 2 月期（FY2026）的合併數字，欄位為「項目／數字／說明」： - 項目｜數字｜說明 - 合併營收｜1,638 億 800 萬日圓｜年增 7.8% - 營業利益｜52 億 8,500 萬日圓｜年減 3.6%，增收減益 - 營業利益率｜約 3.2%｜長期在 3% 上下 - 經常利益｜54 億 7,100 萬日圓 - 本期純利益｜40 億 2,800 萬日圓｜ROE 10.4% - 期末店數｜456 店｜其中調劑併設 4 店、調劑專門 1 店 - 當期新開｜54 店｜原計畫 70 店，達成率 77.1% - 下期展望｜1,850 億 5,000 萬日圓｜FY2027，年增 13.0% 店數之後仍在增加：2026 年 6 月底為 466 店（當月新開 4 店、無關店）。 員工數約 5,919 人（2026 年 4 月，含兼職）。 使命寫得很直白：「為地區居民的美、健康與豐足生活做貢獻。」 對外的形象標語則是「終極的理所當然」—— 店永遠在那裡、不太變、讓人可以隨便進來、買完就走。 股權上，創業家族透過資產管理公司 TK Corporation 持有接近四成。 這一點在後面談「會不會被併」時很關鍵。 ## 02 沿革四十八年，四個階段 ### 第一階段｜1978–1991：從超市裡的租櫃變成獨立店 1978 年 4 月，千葉縣出身的西鄉辰弘在岩手縣紫波郡都南村（今盛岡市南部）的超市裡， 開了一個租櫃藥局「都南 Plaza Drug」。 1981 年 2 月在矢巾町設立有限會社藥王堂， 1982 年 11 月開出第一家獨立店「岩手矢巾店」。 1991 年 6 月改為股份公司，決心做連鎖。 這一段的本質是「鄉下藥局怎麼活下來」：不能只賣藥， 必須賣居民會重複購買的東西。 ### 第二階段｜1992–1999：把店型做大、把作業標準化 1992 年 8 月開出約 150 坪的津志田店，藥妝店業態才算真正開始。 之後面積、品類、訂貨、收銀一路標準化。 後來那句「小商圈也能賺錢」，其實是先把作業成本壓到夠低， 才敢往人口稀的地方去。順序不能顛倒。 ### 第三階段｜2000–2010：走出岩手、建物流、上市 2000 年 5 月進宮城（金成店），同年 7 月進秋田（橫手店）， 2002 年 8 月進青森（八戶新井田店），2008 年 7 月進山形（山形馬見崎店）。 2005 年 9 月 JASDAQ 上市，同月啟用可支應 200 店規模的大型物流中心。 這十年完成了「東北區域連鎖」的骨架，但還沒有全國野心。 ### 第四階段｜2011 至今：震災、控股化、北關東第二曲線 2011 年 3 月東日本大地震。當時全公司約 130 店， 岩手 9 店與宮城沿岸 11 店受到毀滅性損害，共 31 店停業。 公司沒有因此縮手——從當地批發街調來食品、藥品、嬰兒用品與乾電池，很早就恢復營業， 停電期間只做到日落，當月既有店營收仍年增 35.7%， 並一路維持兩位數成長到當年 8 月。 2012 年 1 月起，公司從營收提撥捐給支援震災遺孤升學的「みちのく未來基金」，一捐十年。 這件事後來變成品牌資產：在東北，藥王堂被認知為「災害時還在的那家店」。 之後的節奏很快： - 2013 年 11 月東證二部 → 2014 年 10 月東證一部 - 2018 年 3 月進福島（福島太平寺店），東北六縣到齊；同年 4 月設行銷子公司 Medica - 2019 年 9 月轉控股架構，事業公司成為 100% 子公司 - 2021 年 11 月本社遷至盛岡車站西口馬里奧斯 - 2022 年 4 月東證市場重編，列入 Prime - 2025 年 1 月達成 400 店 - 2025 年 4 月 11 日，關東一號店「黑磯鍋掛店」在栃木縣那須鹽原開幕 - 2025 年 6 月 13 日，茨城首店「日立大沼店」開幕，是第 411 家店 ## 03 模型7,000 人為什麼養得起 300 坪 藥王堂刻意把單店的損益平衡壓到約 7,000 人商圈。 這不是行銷口號，是一整套系統設計的結果。 ### 業態定義 公司與業界通用的說法是： > 小商圈綜合型便利藥妝店 （小商圏バラエティ型コンビニエンスドラッグストア） 標準店約 300 坪、停車 40～50 席，多開在縣廳所在地以外的郊外、町村與山間。 品類不只藥與美妝，還包括食品（含日配、冷凍，部分店有生鮮與精肉）、酒類、 日用雜貨、寵物用品、內衣與圍裙等實用衣物，以及提得回家的小型家電。 營收構成（2025 年 7 月時點），欄位為「品類／占比」： - 品類｜占比｜內容 - 食品（Food）｜47.6%｜含冷凍、生鮮與酒類 - 家用（Home）｜21.6%｜清潔劑、衣料、寵物用品 - 健康（Health）｜17.3%｜醫藥品、保健食品 - 美妝（Beauty）｜13.5%｜化妝品、髮用 食品接近一半。它比較像「有藥妝骨架的社區超市」，不是都市型美妝店。 對照組是 Cosmos 藥品——同樣走食品路線，但食品構成比高達 62.9%，店型也大得多。 ### 獲利邏輯：ESLP ＋ SKU 極簡 ＋ 低促銷 核心定價叫 ESLP（Everyday Same Low Price，天天同一個低價）。 價格鎖住不做滿店特價戰，宣傳物很少，接客也不過度。 客人被訓練成「進來拿了就走」。 來店頻率是這套模型的引擎：點數卡會員平均一個月來 4～5 次，忠誠客 7～8 次。 高頻率補掉了小商圈的人流不足。 SKU 策略很狠： - 原則上不賣需要藥師的第一類醫藥品 - 洗髮精、化妝品這種品牌很多的品類，同一分類只留少數幾個 - 省下來的貨架拿去放食品、雜貨與小型家電 結果是庫存週轉快、補貨單純、店務少。 這才是「小店也能開」的真正原因——不是房租便宜就夠，而是人事與庫存結構夠薄。 ### 賣場固定化與物流 賣場配置高度標準化，促銷也固定。 對供應商來說，一年談一次、退貨少、物流可預測。 2024 年 9 月 20 日起，藥王堂與批發商 PALTAC 合作， 把原本分開處理的非食品與常溫食品改為一括物流： 由 PALTAC 在南東北一手承接收貨、保管與店配， 並增建大型物流中心「RDC 宮城」，把年出貨能力拉高六成到 550 億日圓規模。 這是為了同時對應「物流 2024 年問題」（司機工時上限）與運費、人事、能源成本上漲。 坊間常見的「配送從一週六次減為三次」說法，我查不到藥王堂自己的出處。 那是日本零售業因應 2024 年問題的一般作法，不見得是這家公司的實際數字， 所以這份報告只寫可查證的一括物流。 ### 調劑幾乎不是主軸 這點必須講清楚。Welcia、Sugi、Aoki 把調劑併設當成長引擎； 藥王堂全公司的調劑店是個位數（456 店中併設 4 家、專門 1 家）。 它不是「醫藥複合」，是「民生綜合零售」。 好處是不受調劑報酬改定左右；代價是少了一塊穩定、高黏著的處方箋現金流。 ### 自有品牌與數位 自有品牌 ALL WAY BASIC 從 2006 年的圍裙與罐頭起家， 現在店內超過 1,500 個品項，涵蓋食品、日用品與衣物； 提案型的延伸系列叫「くらしまるごと ALL WAY BASIC」。 App 做點數、支付與優惠券（同時吃 V 點數、Ponta、PayPay）。 2025 年 11 月 5 日，公司自研改版了 App 的「肌膚檢測」功能， 把 100 位門市美妝人員的判斷寫進 AI； 2026 年 2 月 4 日再推第二版，加上多重推薦邏輯。 數位不是它的護城河，是補強來店頻率的工具。 ## 04 策略過去的勝利公式，與 2030 年的賭注 ### 過去怎麼贏的 - 避開巨頭想開的店址。鶴羽在東北整體較強，但在藥王堂的本部岩手， 藥王堂 114 店對鶴羽集團 106 店，是店數最多的一家。 它專門去巨頭覺得「人太少、划不來」的鄉鎮，先佔成生活基礎設施。 - 商圈相鄰的區域密集。不是全國灑點，是一縣一縣補洞， 物流、廣告與人員調度的半徑都短。 - 把「普通」做成作業優勢。店很普通、促銷最少、客人沒壓力。 普通等於可複製。 - 家族控股加公開市場。要得到資金與紀律，但不把經營權交給業界整合的邏輯。 ### 2025–2030 中期計畫：改打「超高速展店」 目標（到 2030 年 2 月期），欄位為「項目／目標／說明」： - 項目｜目標｜說明 - 營收｜3,000 億日圓｜約 CAGR 17% - 營業利益｜100 億日圓｜利益率維持 3% 以上 - ROE｜12% 以上｜FY2026 實績 10.4% - 五年新開｜450 店｜期末約 850 店級 - 既有店改裝｜約 300 店｜標準化率拉到 100% - 投資總額｜約 1,035 億日圓｜約半數靠營運現金、半數外部融資 重點戰略可以濃縮成五條：東北繼續加密、北關東開第二戰場、賣場標準化、 數位化，以及品類加深（精肉與部分熟食的實驗）。 執行現況值得注意：FY2026 實際只新開 54 店，原計畫是 70 店， 公司把落差歸因於關東的行政申請時程比東北長。 後續年度因此上調到約 86 店來追趕， 並定調「進一個市町村，就要在 2～3 年內做到當地藥妝店數第一」。 栃木黑磯一帶已經用這個邏輯鋪店。 這是藥王堂史上最大的一次戰略賭注： 把為東北鄉下設計的模型，複製到競爭更密、地價與法規更麻煩的北關東。 ## 05 對照和前十大的真正差異 先講產業結構。2025 年 12 月 1 日，鶴羽 HD 以股份交換方式吸收 Welcia HD （Aeon 為背後的推手），日本出現第一家兆日圓級的藥妝集團—— 合算營收約 2 兆日圓、店數約 5,600 家，並宣示三年內要做出 500 億日圓的綜效。 2025 年度上市藥妝前十大合計已達 8 兆 2,000 億日圓。 產業邏輯就是規模、調劑、美妝／入境消費與併購。 以最近一輪完整年度決算對照，欄位為「公司／決算期／營收／打法」： - 公司｜決算期｜營收｜打法 - 鶴羽 HD（統合 Welcia）｜2026年5月期｜1兆4,506億｜統合後首年；2027年5月期預估 2兆5,500億 - 松本清 Cocokara｜2026年3月期｜1兆1,174億｜都市美妝與 PB，營業利益率 7.6% - Cosmos 藥品｜2026年5月期｜1兆995億｜EDLP、食品構成比 62.9%、郊外大型店 - Sugi HD｜2026年2月期｜1兆103億｜調劑併設與社區醫療 - Sundrug｜2026年3月期｜8,425億｜藥妝與折扣雙業態 - Ain HD（調劑）｜2026年4月期｜6,478億｜年增 41.8%，含併購櫻花藥局集團 - Kusuri no Aoki｜2026年5月期｜5,669億｜生鮮＋調劑，跨區擴張 - Create SD HD｜2026年5月期｜4,971億｜EDLP，南關東為主 - Kawachi 藥品｜2026年3月期｜2,850億｜北關東大型折扣店 - 藥王堂 HD｜2026年2月期｜1,638億｜小商圈綜合店，幾乎不靠調劑 以營收排序，藥王堂落在第十名之後——依納入的公司範圍不同，大約在第 11 到 13 名之間。（本報告推論） 這不是侮辱，是戰略選擇的結果：它過去刻意不全國化、不靠併購堆規模。 ### 差異在哪 - 戰場不同。松本清打車站與都市美妝；Welcia 與 Sugi 打處方箋黏客； Cosmos 打大型折扣食品。藥王堂打的是「不夠大到讓巨頭覺得值得開、 但居民一週要買兩三次」的空隙。 - 經濟模型不同。巨頭靠規模採購、調劑技術費與化妝品毛利； 藥王堂靠 SKU 少、人事薄、促銷低、來店密、物流短。 毛利率刻意壓低換週轉與客數，營業利益率長期落在 3% 上下， 而松本清是 7.6%。 - 調劑幾乎缺席。這是最大的結構差。 產業成長很大一塊來自處方箋，藥王堂幾乎沒吃到， 所以也比較不受調劑報酬政治左右。 - 成長方式不同。前十大近年靠合併（松本清×Cocokara、鶴羽×Welcia、 Ain 併櫻花藥局）；藥王堂幾乎純內生成長。 優點是文化一致、店型乾淨；缺點是速度與採購議價永遠落後一階。 - 關東相遇後，差異會被壓縮。栃木、茨城本來就有 Kawachi、Aoki、Sundrug 與鶴羽系。 小商圈模型在東北有效，有一部分是因為對手懶得去；在北關東，對手本來就在。 這是 2025 年以後最大的策略風險。（本報告推論） ## 06 存活護城河，與現在必須做對的事 顧問視角：被併通常有三種理由——股價便宜、區域互補、創業家要出場。 自己失敗通常是——離開舒適圈後模型失效、現金被展店抽乾、採購差距拉大。 ### 已經有的護城河 一、家族持股接近四成。 TK Corporation 是第一大股東，可查證的最新公開數字是 2019 年 2 月的 38.42%。 敵意收購很難，善意合併也要家族點頭。 日本藥妝整併史上，創業家族不想賣，交易通常走不成。這是最硬的一道防線。 二、巨頭「買了也不好消化」的店網。 7,000 人商圈、低促銷、低編制、高食品比、幾乎無調劑。 併進去之後，巨頭既有的調劑人力模型、美妝諮詢模型、大型促銷模型都會變成成本。 買一個「必須先改掉才能併入系統」的連鎖，綜效很差。（本報告推論） 這比任何公關聲明都有效。 三、在岩手與部分東北鄉鎮，它是生活基礎設施。 震災後「店還在」的記憶、地方政府關係、物流半徑，不是全國品牌短期能複製的。 在本部市場，它比較像公共設施，不是可替換的藥妝招牌。 四、作業卓越，不是品牌故事。 標準賣場、固定促銷、少 SKU、ESLP、可預測的物流。 這套東西讓單店損益穩。 區域連鎖最常見的死因是「店開了但店務失控」；藥王堂在這一點上是優等生。 ### 現在必須做對，否則會失敗的事 一、關東不要變成「第二個東北」的複製品幻覺。 北關東客群更會比價，對手促銷更兇，地價與審批更慢。 FY2026 已經因為申請期拉長少開了 16 店，同時出現增收減益。 若為了追 450 店而降低立地標準，模型會先在關東穿洞， 再回頭污染東北的成本紀律。 正確做法不是開更快，而是進一個市就用 2～3 年做到當地店數第一，形成迷你獨占， 而不是沿著國道撒點。公司口頭已經是這個方針，執行力才是分數。 二、守住「薄利但可複製」，不要跟進巨頭的調劑軍備賽。 藥師爭奪戰會把人事費打穿 3% 的利益率。 藥王堂的差異化恰恰是「可以幾乎不靠調劑」。 除非單店處方箋密度高到划算，否則全面調劑化是自殺式跟風。（本報告推論） 三、食品加深要有限度。 精肉與熟食能拉來店頻率，但也把藥妝推進超市的戰場， 損耗、冷鏈與深夜作業都會上升。 東北實驗可以，關東全面鋪開之前必須看毛利與報廢，而不是看營收好不好看。 四、採購差距要用「可預測的訂單」去換，不要幻想打價格戰。 合併後的鶴羽－Welcia 採購量是藥王堂的十倍以上。 藥王堂能給供應商的，是穩定數量、低退貨、少促銷之亂—— 和 PALTAC 的一括物流正是這個邏輯的延伸。 ESLP 必須維持；一旦開始跟對手打週週特價，低人事模型會一起崩。 五、資本結構不要為了 3,000 億營收把槓桿拉爆。 1,035 億投資裡約一半要外部融資。 公開市場的好處是便宜資金，壞處是展店一旦回收慢， Prime 市場會用估值懲罰；那時家族防線雖在，成長故事會裂， 反而提高「要不要賣」的內部壓力。（本報告推論） 六、第二代治理要制度化。 2026 年 5 月的交棒把控股與事業公司的社長合為一人， 創業者退到顧問位置。 全球家族零售的經典失敗是：第一代的節儉基因， 在第二成長曲線變成「只會開熟悉的店」。 控股與事業公司的權責、關東的授權範圍、關店紀律， 都要比東北時代更硬。 本站的另一份研究 《全員股東的那一天 —— 日本雷射的 MEBO》 處理的是同一個問題的另一端： 當創業者退場時，公司的所有權要交給誰。 藥王堂選的是家族持股加公開市場，日本雷射選的是全體員工出資。 兩條路都能守住經營權，代價與適用條件完全不同。 ## 07 展望一條合理路徑，兩條失敗路徑 以下三個情境是本報告的推論，不是公司說法。（本報告推論） ### 基準情境 東北繼續當現金牛，北關東用 5～7 年做成第二個次密集區，而不是全國連鎖。 2030 年營收挑戰 3,000 億偏樂觀，但 2,400～2,800 億、店數 700 以上、 利益率守住 3%，是可以辯護的。 屆時它仍然不在前十，但會是「日本最會在人口減少地帶賺錢的藥妝」。 這個位置，巨頭通常寧願共存，因為併購綜效不高。 ### 上行情境 關東的迷你獨占成功，精肉與日配成為穩定的來店引擎， App 把既有客鎖住，物流成本再降一檔。 那它可以變成 Cosmos 的「小一號東北／北關東版」，估值會被重估。 前提是開店品質不滑坡。 ### 下行情境 為了衝 450 店，關東出現一批平庸店；利益率掉到 2% 以下；融資成本上升； 家族開始討論策略出資或業務提攜。 那時最可能的對象不是松本清（業態不合）， 而是需要東北密度的全國型、或同屬食品藥妝邏輯的區域型。 不是明天會發生，但這是中期計畫執行失敗後的標準結局。 ## 08 判讀這家公司真正在賣什麼 藥王堂的本質不是「藥妝」，是 為人口減少的日本，先做出一個可獲利的社區基礎設施。 它用極簡 SKU、天天同價、高食品比、低人事， 證明 7,000 人的商圈也能養一家 300 坪的店。 這套能力在全國整併潮裡反而是稀缺的：巨頭愈大，愈不擅長這種小戰場。 它跟前十大的差異，不該做成「我們也有藥、也有美妝、也要調劑」。差異應該繼續是： - 巨頭要密度與處方箋，藥王堂要「居民每週會來的普通店」 - 巨頭用合併換時間，藥王堂用標準化換可複製 不會被吞掉的條件很具體：家族不賣、模型不跟風、 關東只打能形成當地第一的點、利益率不為營收犧牲。 會失敗的條件同樣具體：用東北的成功經驗， 在關東進行不計立地的高速複製。 > 如果要用一句話給董事會： 藥王堂該賣的不是藥，是「在人口不夠多的地方，把日常買齊這件事變得理所當然」。 離開這句話去追前十的遊戲規則，就是開始走向被併或自我失控。 ## 09 查證幾個和坊間說法不一樣的地方 整理這份報告時，有五處和常見的中文／二手敘述對不上，逐一說明： - 經營層已經交棒。不少資料仍寫「社長西鄉辰弘」。 2026 年 2 月 24 日的公告、5 月 22 日生效：西鄉孝一接任控股公司社長， 辰弘與喜代子退出董事會轉任顧問。 - 震災停業的店數。常見說法是「沿岸約 11 店停業」。 實際是 130 店中，岩手 9 店與宮城沿岸 11 店受毀滅性損害，共 31 店停業。 - 物流配送頻率。「食品從一週六配改為三配」查不到公司自己的出處， 本報告改用可查證的 PALTAC 一括物流（2024 年 9 月 20 日起）。 - 家族持股比例。「約四成」方向正確， 但可查證的最新公開數字是 2019 年 2 月的 38.42%，之後未見更新的公開揭露。 - 業界排名。2025 年 12 月鶴羽與 Welcia 統合之後，前十名單已經改變； 舊排名表不能直接沿用。日本調劑也已於 2025 年 12 月 19 日下市。 ## 資料來源 本報告整理自下列公開資料，數字以各來源公布時點為準： - 薬王堂ホールディングス「2026 年 2 月期 決算短信〔日本基準〕（連結）」（2026-04-06）——營收 1,638 億 800 萬日圓、營業利益 52 億 8,500 萬日圓、經常利益 54 億 7,100 萬日圓、純利益 40 億 2,800 萬日圓、ROE 10.4%、期末 456 店、新開 54 店、FY2027 展望 1,850 億 5,000 萬日圓 - 薬王堂ホールディングス「月次営業速報」2026 年 6 月分——期末 466 店、當月新開 4 店、無關店 - 薬王堂ホールディングス「代表取締役の異動および役員人事に関するお知らせ」（2026-02-24）／流通ニュース（2026-02-24）——西郷孝一升任社長、西郷泰広任副社長、西郷辰弘與西郷喜代子轉任顧問，2026-05-22 生效 - ダイヤモンド・チェーンストアオンライン「生鮮入れつつ効率運営追求する薬王堂の主力フォーマット徹底解説」「薬王堂、関東進出＆5年で450店舗の衝撃！ 関東1号店の全貌に迫る」——300 坪標準店、商圈人口約 7,000 人、品類構成、關東一號店 - 株主手帳オンライン 薬王堂ホールディングス訪談「売り場の標準化・固定化で既存店の売上好調 関東に初出店、5年間で450店の高速出店を計画」——中期計畫、來店頻率（點數會員月 4～5 次、忠誠客 7～8 次）、標準化方針 - 薬王堂 プレスリリース（PR TIMES）——2025 年 1 月 400 店達成、2025-06-13 茨城首店「日立大沼店」為第 411 店、App「肌診断」改版（2025-11-05、2026-02-04） - 薬王堂・PALTAC「非食品・食品一括物流を 2024 年 9 月 20 日から稼働開始」（PR TIMES）、LNEWS、日本経済新聞——RDC 宮城增設、年出貨能力提升約六成至 550 億日圓規模 - ウィキペディア「薬王堂」項目所引之公司沿革與各縣進出年月、第一類醫藥品方針、東日本大震災的受災與停業店數、みちのく未来基金捐款 - ツルハホールディングス・ウエルシアホールディングス・イオン 統合相關公告與報導（2025-04-11 最終契約、2025-12-01 股份交換生效）；ツルハ HD 2026 年 5 月期決算與 2027 年 5 月期預想 - 各社決算短信與流通ニュース報導——マツキヨココカラ（2026年3月期 1兆1,174億 4,000 萬日圓、營業利益 849 億 3,500 萬日圓）、コスモス薬品（2026年5月期 1兆995億、食品構成比 62.9%）、スギ HD（2026年2月期 1兆103億）、サンドラッグ（2026年3月期 8,425億 1,200 萬日圓）、アイン HD（2026年4月期 6,478億 3,400 萬日圓）、クスリのアオキ HD（2026年5月期 5,668億 6,500 萬日圓）、クリエイト SD HD（2026年5月期 4,971億 2,800 萬日圓）、カワチ薬品（2026年3月期 2,850億） - ドラッグストアジャーナル「2025 年度 DgS ランキング」（2026-06-05）——上位 10 社合計 8 兆 2,000 億日圓 - 商業施設新聞「ドラッグストア各社の都道府県別店舗数ランキング」——岩手縣藥王堂 114 店、ツルハグループ 106 店 - ALL WAY BASIC 官方網站與日本経済新聞報導——自有品牌起於 2006 年、店內逾 1,500 品項、「くらしまるごと ALL WAY BASIC」提案型系列 本報告為公開資訊之整理與分析，非投資建議，也不構成任何經營或法律上的個別建議。 文中的日圓金額均為各來源公布之原始數字，未換算為新台幣。 標示「本報告推論」的段落是作者的判讀，不是公司說法或已查證的事實。 --- https://www.pharmachen.com/research/yakuodo-tohoku/